רגש ואינטואיציה

"הם חסרי כל רגש!"
"הם עוד צריכים ללמוד יחסי אנוש!"
"הם לא מבינים אותנו. לא יודעים להעריך. כיצד הם בכלל מנהלים בני אדם, אם הם כל כך מנותקים מהם?"
אלה הן רק מעט מהטענות שמעלים עובדים בכירים נגד המנהלים והמעסיקים שלהם.
רוב העובדים היו שמחים מאוד ללמד את המנהלים כיצד עליהם לנהל אותם. ללמד את המנהלים כמה כללים ביחסי אנוש, בתקשורת ובהערכת עובדים. עובדים רבים מכירים את תחושת ההתכווצות בבטן, שמלווה אותם בסוף היום, כי לא קיבלו מספיק הערכה לתרומתם למערכת, לא התייחסו מספיק בהתלהבות לרעיונות הייעול שהעלו, לא תיגמלו אותם ביחס למה שהם באמת שווים וכו'.

תחושות התסכול מתחזקות ביתר שאת על רקע המודעות ההולכת וגוברת מצד העובדים לתהליכים הקשורים ליחסי אנוש. מודעות זו קשורה, בין היתר, לחשיפה המרובה לנושא הרוחניות ולשילוב של אלמנט הרוחניות בתהליכי ניהול, כפי שהוא נלמד בסדנאות הרבות שעוסקות בנושא זה ואשר יותר ויותר עובדים משתתפים בהן. בסדנאות הללו אנשים עוברים תהליכים להגשמה עצמית, להבאת הערך העצמי שלהם לידי ביטוי וכו'. כל אלה הגבירו בשנים האחרונות את הציפייה מצד העובדים, ולכן גם את הצורך בהטמעה של שיטות ניהול רכות ורגישות בארגונים – כלומר גישות ניהול שהן עם אוריינטציה רגשית.

כדי לפתח את יכולת הניהול הרגיש, או הניהול הרך בקרב מנכ"לים, אני מעבירה מנהלים בכירים תהליכים שמטרתם ליצור מפגש בין ההתנהגות הרציונלית, המוצאת את ביטויה בניהול היומיומי, לבין הצורך החשוב להשתמש בכלים בעלי רגישות גבוהה יותר כאשר הם באים במגע ניהולי עם העובדים הבכירים שלהם. כלי הרגש הניהוליים הם חלק בלתי נפרד מפנימיותו של המנהל. התהליך הוא לזהות את ארגז הכלים הטבוע בו ולדעת כיצד לעשות בארגז הכלים שימוש אפקטיבי במטרה למקסם ולמצות את המשאב האנושי (העובדים). עובדים מצפים ושואפים שהמנהלים שלהם יפנו אליהם בצורה רכה תוך הפגנת רגישות לתרומתם למערכת.

יחד עם זאת, במהלך אלפי שעות שיחה שהיו לי עם מאות מנהלים בכירים, מתברר כי לא לכל מנהל מתאים לפנות לארגז הכלים הרגשי שמצוי בו כדי לנהל בצורה טובה את המערכת שעליה הוא אחראי. יש מנהלים שמבצעים את תפקידם הניהולי על בסיס אינטואיטיבי, והאינטואיציה הזאת היא זו שמנחה אותם בתהליך קבלת ההחלטות. ההאזנה לאינטואיציה מצריכה משאבי נפש גבוהים ויכולת גבוהה להישמע לתחושות ולקול הפנימי המדבר אליהם. הצורך להיות קשוב לתחושות הפנימיות במהלך העשייה הניהולית מחייב ריכוז ומשאבים פנימיים רבים, כך שכל הסחה של עובד מפריעה להם בתהליך הניהול.

מתוך שיחות רבות שניהלתי עם מנהלים בכירים עולה כי הם היו מעדיפים שהעובדים יהיו מסוגלים לזהות בעצמם את תכונותיו של המנהל. כלומר יבינו בעצמם עם איזה מנהל יש להם עסק. הם היו מצפים שהעובד ילמד להתאים את עצמו לסגנונו של המנהל, כלומר לחפש את הניהול הרך אצל המנהל המתאים ויחד עם זאת לפנות את הדרך למנהל האינטואיטיבי. בשני המקרים העובד ייצא נשכר וכך גם המערכת כולה.

זהה את המנהל
עובדים בכירים שרוצים להפיק תועלת מן המנהל שלהם – עליהם קודם כל לזהות את סוג המנהל. לאחר שבוצע תהליך הזיהוי, עליהם להתאים את סגנון התקשורת שלהם לזה של המנהל. כך, לדוגמא, המנהל האינטואיטיבי היה מעדיף שיפנו אליו באופן הישיר והקצר ביותר. כלומר להציג כבר בתחילת הדברים את מטרת הפגישה בלי הקדמות רבות מדיי. המנהל הרגשי, לעומתו, היה מעדיף לשמוע מה מרגיש העובד, ומה שלומו, ומה דעתו, ואיך הוא חושב.

הארגון כמראה של סגנון הניהול
אלפי שעות שיחה עם מנהלים גם אפשרו להבחין במאפיינים ארגוניים שהם תולדה של הסגנון הניהולי של המנכ"ל. כך, לדוגמא, בארגון שבו פועל מנהל אינטואיטיבי נראה על פי רוב תחלופת עובדים גבוהה. אולם באופן שנראה פרדוכסלי, תפקודו של הארגון לא נפגע. מדוע? כי אף שהארגון מעסיק שפע של יועצים ומומחים בתחומם, ההחלטות מתקבלות על ידי המנהל לבדו, ולכן הארגון כבר נמצא באינרציה נכונה ופרודוקטיבית. מאחר שבארגון כזה מעריכים את פועלו של העובד ולא את אמירותיו או את דעותיו, אז ממילא החלפת העובד היא על בסיס היכולת התפעולית שלו.
לעומת זאת, בארגון שבו פועל מנהל רגיש יש תחלופה איטית (אם בכלל) של כוח אדם. יש קשרים קרובים מאוד בין העובד הבכיר ומשפחתו לבין המנהל. ההחלטות מתקבלות בצוות, יש התחשבות בצרכיו וברגשותיו של העובד. הדבר המעניין הוא שדווקא המנכ"ל האינטואיטיבי ייטה לתת משכורות גבוהות יותר מהמנהל הרגיש. הסיבה היא שהמנהל הרגיש מתגמל את עובדיו לא רק בשכר, אלא גם במשאבי רגש, שעל בסיסם נוצר אצל העובד סיפוק. ואילו המנהל האינטואיטיבי מודע לקושי שכרוך בעבודה עימו, ולכן מוכן לתגמל את מי שעומד מול אישיותו וצורת ניהולו. האינטואיטבי הוא על פי רוב צנטרליסט, ואילו הרגיש נוטה להאציל סמכויות.
יחד עם זאת, למרות ההבדלים המהותיים בסגנונות הניהול, אין הבדל בהישגי הארגון.

לבסוף אני רוצה לציין כי על אף שהמנהל האינטואיטיבי אינו רוצה שיסיחו את דעתו, רבים מהמנהלים האינטואיטיביים נזקקים לפיתוח מיומנויות הרגש במעגלים הנוספים של חייהם. כך, לדוגמא, מנהל אינטואיטיבי, שנעזר בשירותי ה-coach שלי, ביקש ממני לקבל הדרכה כיצד להתפייס עם בתו המורדת. אותו מנהל, המקבל מדי היום החלטות הרות גורל בסדרי גודל של עשרות מיליוני דולרים, ושעתידם של עשרות עובדיו תלוי בו, הוציא פנקס קטן ורשם מילה במילה הוראות והנחיות – כיצד יש להזמין את הבת לארוחת צוהריים, ומה לומר לה כדי לשכנע אותה שהיא האדם המשמעותי בחייו למרות השעות הרבות שהוא משקיע בעבודתו ושבגללן הוא נעדר מהבית.
בנינו ביחד תוכנית עבודה, שבמהלכה הסדרנו את הפגישות עם הבת באופן ששילב אותה בסדר היום שלו. לאט לאט הוא למד לשלב את הגישה הרכה עם הגישה האינטואיטיבית או את עולם
האינטואיציה עם עולם הרגש.

* שרה ארבל היא מאמנת אישית מומחית, בעלת חברת Coach-in, העוסקת באימון להשגת מטרות בתחום האישי והמקצועי. עם לקוחותיה נמנים אנשי עסקים ובעלי תפקידים בכירים בארגונים. היא בעלת תואר Master Certified Coach – הנחשב לתואר הגבוה ביותר בתחום ה-Coaching.

מספר ציטוטים על אינטואיציה:

שפינוזה אמר "אינטואיציה היא הדרך הנעלה לדעת אמת אולטימטיבית מבלי להשתמש בידע מוקדם או הגיון."

אלברט איינשטיין אמר כי לאינטלקט יש מעט קשר בדרך לתגלית, התהליך הוא שמגיעים לרמת מודעות גבוהה יותר, אפשר לקרוא לזה אינטואיציה או כל שם אחר, ואז הפתרון מגיע ואין לך מושג כיצד ולמה. על כן הוא טען כי יכולת אינטואיטיבית היא מתנה יקרה והיכולת הרציונלית היא המשרת הנאמן שלה. יחד עם זה, יצרנו חברה המכבדת את המשרת ושכחה את המתנה.

לי איאקוקה, טען : "המישגה הכי גדול שעשיתי אי פעם, היה, שלא הקשבתי לתחושות הבטן שלי."

,tuo ti erugif ot nac i lla enod evah dna melborp a evah i nehw wonk i
i dna skcilc gnihtemos litnu ecnelis edisni fo tros a ni gninetsil peek i
rewsna thgir a leef
notlih darnoc

dna noissim eht rof snalp gniyduts emit ruo fo enon (tsomla) tneps ew
eht lla ot ylevitiutni tcaer ot woh gninrael emit ruo fo lla (tsomla)
tnatropmi tsom eht saw esnopser evitiutni eht no ecnailer ".sfi tahw"
gniniart s'tuanortsa na fo trap
llehctim ragde